A maioria das donas de shoppings centers decidiu voltar atrás e encerrar os sites de compras criados nos tempos de pandemia para reunir as mercadorias dos seus lojistas. O caso mais notório foi o da Delivery Center, investida da Multiplan e da BrMalls, descontinuado em 2021. De lá para cá, outros grupos discretamente desativaram suas operações do gênero, como Syn, Almeida Junior, Lumine e Terral.
De um lado, ficou claro que as redes de shoppings não conseguem competir no campo digital com as gigantes do comércio eletrônico, como Mercado Livre, Amazon, Magalu e Shopee, entre outras, que investem montanhas de recursos em publicidade para captar clientes e logística de entregas rápidas.
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Por outro lado, as ‘shoppeiras’ entenderam que é mais vantajoso atrair os visitantes para compras presenciais e valorizar os espaços físicos, que se diferenciam como centros de serviços, alimentação e lazer.
Nesse contexto, o esforço de digitalização foi direcionado aos aplicativos de relacionamento específicos para cada shopping, com anúncio de promoções, reserva de restaurantes e ingressos de cinema, desconto em estacionamento e programas de fidelidade.
“O papel que uma plataforma digital tem para o shopping é ser uma extensão de conveniência, de serviço, de praticidade e de fidelização para o cliente que já frequenta esse shopping. Estamos falando de marketplaces para cada um dos shoppings e não para as redes inteiras”, afirma o consultor e fundador da Varese Retail, Alberto Serrentino.
Em vez de brigar com grandes varejistas nacionais e internacionais, é mais eficiente focar no empreendimento e na sua vizinhança, avalia Serrentino. “O shopping tem a sua fortaleza no atendimento da área primária, do público que gravita em torno dele. A plataforma digital deve oferecer a possibilidade desse cliente, eventualmente, se conectar com as lojas de um shopping, consultar os estoques, ter um serviço de venda personalizado, uma reserva ou entrega”.
União durou pouco
As administradoras Lumine e Terral lançaram um marketplace em 2021, mas descontinuaram o negócio sem obter os resultados esperados. As empresas, que são competidoras, decidiram unir forças em busca de ganhos de escala, diluição de custos e oferta de um mix de produtos mais amplo. Na largada, o marketplace agregou itens de 14 unidades, como o SP Market (SP), o Iguatemi Florianópolis (SC) e o Canoas Shopping Center (RS).
“É um negócio dificílimo e caríssimo. Para ser relevante no ambiente digital, é preciso investir muito na aquisição de clientes, no mesmo nível de Amazon ou Mercado Livre. E isso é difícil para a indústria de shoppings”, afirma o sócio-fundador da Lumine, Claudio Nabih Sallum. “Quando uma tecnologia nova está chegando, todos pensam em como isso pode ser usado para agregar valor. Mas pensamos melhor e chegamos à conclusão de que não estava na nossa perspectiva ter esse nível de investimento”.
Na sua avaliação, a tendência é direcionar os recursos para canais digitais de conveniência (reservas, promoções e fidelidade) e que também sirvam para colher informações sobre os hábitos de compras dentro dos shoppings. Com isso, as empresas serão capazes de melhorar o mix de lojas para agradar os visitantes, realizar eventos mais atrativos e aumentar as vendas, prevê. “É uma forma mais inteligente de usar a tecnologia e aproximar os shoppings dos consumidores”, diz Sallum.
Queima de caixa ‘terrível‘
O empresário Jaime Almeida Junior, dono da maior rede de shoppings de Santa Catarina, decidiu investir em um marketplace ao perceber que o comércio eletrônico crescia rapidamente e ameaçava as vendas físicas. “Quando vi minha mãe de 89 anos comprando pelo Ifood, pensei ‘a coisa está ficando feia para o nosso lado’. Daí comecei a pensar em fazer uma plataforma online de vendas”, relembrou, em debate no Expo Shopping dias atrás.
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O resultado, porém, não foi o esperado, e o grupo encerrou a operação após quase três anos com queima de caixa recorrente e nenhuma perspectiva de reversão. “Nossa experiência não poderia ter sido pior. Foi um cash burn terrível”, disse. No lugar do marketplace, a companhia montou uma plataforma de conveniência, a AJ Fans.
Na visão de Almeida Junior, é preciso consolidar a função dos shoppings como pontos de encontro dos visitantes. O foco deve ser em iniciativas para manter os empreendimentos como pontos relevantes para as comunidades locais, não o varejo online, diz.
Pioneira também deixou esse mercado
Primeira a lançar marketplaces entre as redes de shoppings, ainda em 2017, a Syn descontinuou a plataforma On Stores em 2023 após muito trabalho sem atingir o público e as vendas esperadas. “Dava mais prejuízo do que lucro manter a plataforma funcionando”, disse o presidente da Syn, Thiago Muramatsu, em entrevista ao Broadcast ano passado.
Na ocasião, ele também citou dificuldade de engajar o lojista, já que o marketplace exigia integrar itens do estoque, fazer fotos e vídeos, e administrar as entradas e saídas. “A operação dependia muito do lojista, mas ele não tinha disposição para fazer tudo isso. E não existe uma solução plug and play”, afirmou.
Iguatemi é um caso à parte
Um caso considerado de sucesso é o Iguatemi 365, marketplace de artigos de luxo sob curadoria da Iguatemi, que atua há décadas junto a consumidores de alto poder aquisitivo. O site traz produtos de grifes, ainda que elas estejam fora da rede de shoppings. “Esse é um marketplace especializado em luxo, moda e estilo de vida para um cliente de alta renda, que frequenta o Iguatemi.
Nesse aspecto, ele é um outro negócio. Ele não é uma extensão do shopping em si”, observa Serrentino. A opinião é compartilhada por Sallum. “O Iguatemi 365 é o que tem o maior potencial para dar certo porque não tem a ver só com investimento. Ele é um ponto de parada do mercado de luxo, com curadoria da marca reconhecida da Iguatemi.”
Ainda assim, o Iguatemi 365 também passou por dificuldades associadas a custos elevados com tecnologia e logística decorrentes de um ‘inchaço’ na quantidade de anúncios não rentáveis na plataforma. Diante disso, a operação foi reformulada em 2023. Houve corte no número de varejistas anunciantes (de 550 para cerca de 100), terceirização da TI e redução de funcionários (120 para 20). Só aí a operação superou o breakeven e voltou para o azul.
“Os ajustes foram encerrados. Ficamos só com a parte de inteligência dentro de casa, o que abrange seleção de marcas e curadoria de produtos. A parte de logística, frete, carrinho de compra, gestão do site foi para a Infracommerce”, explicou o vice-presidente de Finanças e Relações com Investidores, Guido Oliveira, em entrevista recente.
